In dieser Folge sprechen wir über Krisenverhandlungen und Geiselnehmerverhandlungen und darüber, was wir daraus für normale Verhandlungen lernen können. Im Mittelpunkt steht die Frage, warum in solchen Extremsituationen Beziehung, Empathie und Vertrauen so wichtig sind, obwohl der Kontext zunächst stark konfrontativ wirkt und früher auch so agiert wurde.

Wir stellen zentrale Namen aus diesem Feld vor: George Kohlrieser, Chris Voss, Gary Noesner und Matthias Schranner.

In dieser Folge sprechen wir mit dem Diplom-Psychologen Eberhard Stahl über seinen beruflichen Weg in Beratung, Mediation und Organisationskontexte sowie über den Hintergrund eines aktuellen Beitrags aus der Fachzeitschrift *Konfliktdynamik*. Dabei ordnen wir auch seine Arbeit in der Kommunikationspsychologie, mit Gruppen und Teams sowie im Umfeld der Hamburger Schule und von Elbdialog ein.Im Mittelpunkt steht das Konfliktspielfeld als Modell zur Konfliktbearbeitung. Wir erläutern die vier Beziehungsmodi Partner, Parteien, Gegner und Feinde sowie die inhaltlichen Formate Wahrheit, Meinung und Interesse und zeigen an Beispielen, wie Konflikte eskalieren können, wenn wir die jeweilige Form nicht erkennen.Zum Schluss halten wir fest, dass zu jedem Spielfeld bestimmte Verhaltensweisen gehören und schon einzelne Formulierungen ein anderes Konfliktformat auslösen können. Das Modell dient vor allem der Selbstbeobachtung und Selbststeuerung und nicht dazu, Konflikte von außen einseitig einzuordnen.

In dieser Folge spreche ich mit Prof. Dr. Claus Nowak über Macht in Organisationen, in der Beratung und im Führungskontext. Wir unterscheiden zwischen Machtbasis und Machtausübung, besprechen verschiedene Machtquellen wie Hierarchie, Expertise, Referenz, Ressourcen und Stärke und ordnen ein, warum Macht in Organisationen Entscheidungen ermöglicht und legitim verteilt sein muss. Außerdem grenzen wir Macht von Autorität ab und sprechen über Mandate sowie das Aufgabendreieck aus Zuständigkeit, Verantwortung und Befugnis. Im letzten Teil geht es um Beratungs- und Beschwerdestrukturen wie Konfliktstellen, Ombudsstellen und besondere Beauftragte, bei denen klare Mandate und passende Befugnisse wichtig sind.

In dieser Folge sprechen wir über interkulturelle Mediation am Beispiel der US-amerikanischen und der deutschen Praxis. Wir sprechen mit Annette Doyle über ihren beruflichen Weg zwischen Deutschland und den USA und darüber, warum Mediation gerade in technischen und ingenieurgeprägten Branchen wichtig ist, weil Konflikte dort oft auch eine menschliche und relationale Ebene haben.
Wir greifen außerdem auf, wie Annette über Non-Violent Communication zur Mediation gekommen ist und welche Elemente aus ihrer Ausbildung, die sie bei INKOVEMA in Leipzig absolviert hatte, sie in ihre Arbeit in den USA übertragen hat, etwa strukturiertes Vorgehen, aktives Zuhören, Entschleunigung und das Erkennen des organisational relevanten Konfliktthemas. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der kulturellen Anpassung von Mediation in den USA, der Rolle informeller und beziehungsorientierter Verfahren sowie auf Community Mediation und freiwilligem Engagement.

In dieser Folge sprechen ich mit Dr. Christopher Rauen (DBVC) über künstliche Intelligenz und neue Technologien in Beratung, Coaching und Organisationsarbeit. Wir ordnen ein, wie sich digitale Werkzeuge in vielen Branchen ausbreiten und welche Folgen das für die Arbeit mit Klienten und für den Beratungsmarkt hat.

In dieser Folge sprechen wir mit Josephine Odrig über Schlichtungsverfahren und die Rolle der schlichtenden Person in Konflikten. Wir ordnen die Schlichtung im Vergleich zu Mediation, Gerichtsverfahren und Schiedsgerichtsbarkeit ein und sprechen darüber, warum diese Verfahrensform oft wenig beachtet wird.
Wir gehen auf die Verbraucherschlichtung und das Verbraucherstreitbeilegungsgesetz ein und nennen verschiedene bereits bestehende Schlichtungsstellen. Außerdem besprechen wir Schlichtung außerhalb des Verbraucherbereichs, insbesondere bei Konflikten zwischen Privatpersonen und Unternehmen ohne spezielle gesetzliche Regelung.
Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Unterschied zur Mediation: In der Schlichtung unterbreitet die Schlichterperson einen unverbindlichen Lösungsvorschlag. Aber wie weit trägt dieser Unterschied?

In dieser Episode sprechen wir über kompetitives Verhandeln als eine grundlegende Form des Verhandelns. Wir ordnen es als Gegenstück zum kooperativen, interessenorientierten Verhandeln ein und betonen, dass es etwas Alltägliches und Intuitives ist, das wir früh lernen und oft unbewusst anwenden.

In dieser Folge spreche ich mit der Autorin Eva Ladipo über das Deutungsmuster „Mann“ als Problemfigur in Konflikten, in der Öffentlichkeit und im Arbeitsleben. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass Männer zunehmend nicht mehr über Rolle, Charakter oder konkrete Situation beschrieben werden, sondern pauschal als Ursache von Schwierigkeiten. Dabei haben Männer dreifach verloren: wirtschaftlich, kulturell und politisch.

In dieser Folge sprechen wir zum 50-jährigen Jubiläum der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse über die Entwicklung der organisierten TA und die Rolle des Verbands. Wir ordnen ein, wie sich die DGTA heute präsentiert, welche Zielgruppen künftig wichtiger werden könnten und welche Fragen das bisherige Geschäftsmodell aufwirft.
Wir diskutieren zentrale Konzepte der TA wie Vertrag, Dramadreieck, Symbiose und Bezugsrahmen und betonen, dass sie auch außerhalb der Psychotherapie relevant bleiben. Außerdem sprechen wir über regionale Unterschiede, besonders in Ostdeutschland, und darüber, wie die TA in Politik, Schule, Organisationen und anderen Berufsfeldern stärker anschlussfähig werden kann.

In dieser Folge sprechen wir über Verhandlungsansätze mit Schwerpunkt auf dem Harvard-Modell und seine Bedeutung für Mediation und Verhandlungspraxis. Wir ordnen das Konzept historisch ein und erklären, warum Grundwissen über Verhandlungsmodelle für Mediatorinnen und Mediatoren wichtig ist.
Im Mittelpunkt stehen die vier Grundprinzipien des Harvard-Modells: Person und Sache trennen, Interessen statt Positionen betrachten, Optionen für beiderseitigen Nutzen entwickeln und objektive Kriterien nutzen. Wir sprechen außerdem über die Grenzen des Ansatzes, die BATNA als Nicht-Einigungs-Alternative und darüber, warum das Modell als kooperativer Verhandlungsansatz verstanden wird.